Cultuur

Cultuur

Zo werken wij hier met elkaar.

Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.

Afhankelijk hoe je tegen organisaties kijkt kun je vier hoofdculturen herkennen:

1. Mens gerichte cultuur: heeft de volgende kenmerken: gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, ‘wij-gevoel’, teamwork, klanten worden als partners beschouwd, regels en procedures zijn ondergeschikt aan het gevoel een team te zijn.
2. Innovatieve cultuur: kent de volgende eigenschappen: ontwikkeling van nieuwe diensten en producten, voorbereid op de toekomst, creatief en flexibel.
3. Beheers gerichte cultuur: wordt gekenmerkt door: procedures en regels, leidinggevenden coördineren en organiseren, lange termijndoelen dienen de stabiliteit van de organisatie, efficiëntie en voorspelbaarheid.
4. Resultaat gerichte cultuur: heeft als eigenschappen: extern gericht, op transacties met belanghebbenden (klanten, leveranciers …), concurreert met gelijkaardige organisaties, centrale waarden zijn productiviteit, resultaten, winst en taakgerichtheid. Leidinggevenden zijn veeleisend en leggen de nadruk op de marktleider zijn.

Sommige mensen hebben door hun positie, kennis of uitstraling een dusdanige invloed op anderen dat zij “de toon zetten” en representatief zijn voor de cultuur.

In oudere organisaties kunnen alle oorspronkelijke cultuurdragers zijn verdwenen terwijl de organisatiecultuur daarna niet noemenswaardig is gewijzigd. Een organisatiecultuur die eenmaal is gevestigd kan zo sterk zijn dat nieuwe leden in de organisatie zich gedragingen, houding en normen snel eigen maken.

Het verhaal van de apen en bananen

In een kooi met tien apen wordt een banaan opgehangen. Onder de banaan staat een trap. Als een van de apen een poot op een traptrede zet om de banaan te gaan plukken, worden alle apen natgespoten. Dat vinden ze niet leuk. En als het daarna nog een keer gebeurt, beginnen ze verbanden te zien.

Zodra nu een van de apen ook maar een beweging maakt die erop lijkt dat hij de trap wil beklimmen, zullen de andere negen apen hem dat willen beletten. Ze hebben immers geen zin in nog een nat pak.

Nu vervangen we een van de kooibewoners door een nieuwe aap die nergens van af weet. De nieuweling ziet de banaan, besluit die te gaan oogsten, maar wordt dan door de negen resterende ‘oude’ apen hardhandig van dat voornemen afgebracht. Als er nog een ‘oude’ aap door een ‘nieuwe’ wordt vervangen, herhaalt zich dat. Waarbij de eerste nieuweling enthousiast meehelpt de laatst-gekomene een pak rammel te geven.

Zo vervangen we alle ‘oude’ apen en is er geen aap meer in de kooi die het ‘natspuiten-omdat-je-een-poot-op-de-trap-zette’ aan den lijve meemaakte. Toch zal geen aap het in zijn hoofd halen om ook nog maar een poot naar die trap uit te steken.

“Waarom niet, meneer?” “Dat doen wij hier gewoon niet, jongeman.”

Voorbeelden van remmende krachten:

Elk cultuurtype heeft ook zijn nadelen. Typische cultuurvoorbeelden zijn:

• vrijwel alle macht ligt bij één persoon
• weinig ruimte om door te groeien of nieuwe kennis te verwerven
• veel teamwisselingen
• veel energie nodig om medewerkers te binden en boeien.

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• mensen voelen zich thuis en verbonden aan de organisatie
• besluiten en strategie worden begrepen door de medewerkers

Elk cultuurtype heeft zo zijn voordelen. Afhankelijk van wat je wilt bereiken met je (nieuwe) cultuur kun je:

• flexibel en slagvaardig zijn
• taken en bevoegdheden vastleggen in regels en omschrijvingen
• team en output centraal stellen
• de individu als middelpunt kiezen

Afhankelijk van de dominante cultuurkenmerken kan het lastig zijn om adequaat te reageren op marktontwikkelingen: voldoen aan de (toekomstige) klantvraag en aantrekken van de juiste medewerkers.

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Veranderen is starten met cultuurverandering.

Cultuur is wat zich afspeelt in het hier en nu. Overal in ieder gesprek, besluit, feest of ontslag. Cultuur is dus overal en direct te beïnvloeden. Als je maar weet wat de nieuwe cultuurkenmerken moeten worden. welke nieuwe houding hoort daarbij? Welk gewenst gedrag wil je op termijn zien? Start vandaag zelf met die nieuwe houding en gewenst voorbeeldgedrag.

Vraag commitment van de top. Ontvang onvoorwaardelijke en langdurige steun van de directie.

Mobiliseer energie, verhoog de urgentie of verlangen. Geef aan waarom de cultuur moet veranderen en welke problemen er dan zijn opgelost. Doe dat met hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme. Vertel je betekenisvolle verhaal om dit te illustreren.

Zet urgentie pas in als mensen een dreiging heel direct ervaren. Zolang mensen de dreiging niet ervaren, bijvoorbeeld een stapel klachten, dan leggen ze dit makkelijk naast zich neer. Urgentie wordt dikwijls met feiten onderbouwd terwijl mensen pas in beweging komen als het emotionele brein wordt aangesproken. Activeer om die reden emotie!

Formuleer een inspirerende visie en strategie: Vertaal het begrip cultuur tot de essentie: om welk gedrag gaat het en waarom wil de buitenwereld dat gedrag van ons. Zoek naar gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen die de basis vormen voor het gewenste gedrag. Zorg voor een aantrekkelijk perspectief. Veranderen vraagt lef en het vermogen oude patronen los te laten. Welk gedrag is bijvoorbeeld nodig om het commerciële bewustzijn van de organisatie te ontwikkelen en welke houding hoort bij klantgerichtheid. Ga niet alleen in op de nieuwe cultuur. Toon respect voor het verleden en verschaf ook duidelijkheid over wat van de bestaande cultuur wordt behouden.

Communiceer en creëer voldoende veiligheid: Informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de komende veranderingen. Stel je open op en voer de dialoog. Realiseer dat veranderingen angsten en onzekerheid oproepen. Toon begrip en biedt voldoende veiligheid daar waar kan. Deel open van fouten en ervaringen zonder dat daar een straf tegenover staat.

Vorm een START-Team. Selecteer een groep enthousiaste en nijvere mensen uit de volle breedte van de organisatie. Mensen met formele en informele invloed, die goed geworteld zijn in de organisatie en het vermogen hebben afstand te nemen om gewenste veranderingen daadkrachtig te ondersteunen. Doe vooral een appèl op persoonlijke doelstellingen en bevorder de “shared values”, de gedeelde waarden.

Creëer korte termijn successen: Zorg voor ‘quick wins’ en maak deze successen zichtbaar voor iedereen. Dit geeft je een aantal belangrijke voordelen. Het is een beloning voor hen die hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren. Bovendien ontstaat er meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie.

Pak door. Blijf volharden in je veranderingsproces ondanks alle hobbels en extra werkzaamheden. Dit hoort er nu eenmaal bij.

Borg de nieuwe discipline. Meet nieuw gedrag, evalueer en stuur dagelijks bij. Men doet wat men meet!

Geef cultuurverandering een hoge prioriteit voor iedereen. Betrek iedereen vanaf het begin. Wat worden de nieuwe waarden en leidende principes? Wat zijn de verschillen met de huidige cultuur?

• vraag iedereen om een bijdrage
• bouw vertrouwen op door doen en eerste resultaten
• toon (nieuw) voorbeeldgedrag overeenkomstig de nieuwe cultuurkenmerken.
• geef werknemers ruimte om te experimenteren en te leren
• neem verbetersuggesties serieus en handel daarnaar
• waardeer elke bijdrage dagelijks.